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メルカリ小泉社長が語る「組織の課題は、遠慮と妥協から生まれる」

プロに目線を合わせる経営

新卒で入ったサイバーエージェントで、半年ものあいだ営業成績が圧倒的ビリだったところから一転……、新人賞や全社MVPを獲得し、起業したベンチャー企業を半年で70人に、3年で180人規模にまで育てたトライフォートCEO 大竹慎太郎氏の著書『』 の発売を記念して、大竹氏のかねてからの友人である小泉文明氏(株式会社メルカリ社長兼COO)との起業家対談・前編をお届けします。

(取材・文:編集集団WawW! Publishing乙丸益伸)

mixi時代に学んだ組織の課題

大竹:今日はメルカリの社長に就任して約1年が経った小泉君に、組織の課題の解決法についてじっくりと聞いていきたいと思うのでよろしくお願いします(笑)。メルカリの上場もおめでとうございます!

小泉:ありがとうございます! よろしくお願いします。

(左:大竹慎太郎氏、右:小泉文明氏)

大竹:最初に聞きたいことは、小泉君がメルカリで組織の課題に向き合いだした原点は、mixi時代に困った経験があったからと?

小泉:困ったわけじゃないんだけど、後から振り返ると反省すべき点があったというのが正直なところですね。僕自身が組織の課題が見えていなかったんじゃないかと。

大竹:具体的にはその「組織の課題」とは?

小泉:mixi時代の最大の反省は、会社のミッションとかバリューといったものがあるにはあったけど、自分がその浸透に注力できずにいたということですね。それらがないと、事業が踊り場に差し掛かった時に会社として何が大事なのかっていうのが、経営陣にしても従業員にしても、誰にも本当にわからなくなくなってしまうなと。

大竹:なるほど、なるほど。その学びをメルカリに入った時に実践に移した?

小泉:そう。僕はメルカリの創業メンバーではなくて、10番ちょいぐらいの社員として入った時に、ミッションやバリューをしっかり作って、それを社内の人にちゃんと浸透させていく作業をやって。それに合わせた人事評価制度や採用基準といったものを、一気通貫で構築するようなことをやったのが、メルカリでの最初の仕事でした。

大竹:メルカリの現在のミッションは「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」で、バリューは「Go Bold 大胆にやろう」「All for One 全ては成功のために」「Be Professional プロフェッショナルであれ」の3つ。

 

給料を上げれば社員のモチベーションは上がるか?

大竹:僕も『』の中で、まず最初に重要なのは――本の中ではビジョンという言葉で表現しているんですが――ミッションやバリューをちゃんと制定することであり、それがない会社は糸の切れた凧のようになってしまい、経営者としても従業員のモチベーションを保っていく源泉を失ってしまうほど大切なものと書きました。

小泉:書いてあった、書いてあった。僕の実感ともすごくあっている話でした。実際僕が常々思っているのは、給料を上げることで社員のモチベーションの下限を保つことはできるけど、それだけで上限を引き上げることはできないのではないかということで。ミッションやバリューなしにただ給料だけ上げても、それでは、他に高い給料を払う会社が現れたら社員はそっちに行ってしまうことになるわけで。

大竹:人手不足の昨今、人に辞められることは本当に会社の死活問題になりえる。

小泉:たとえばミッションやバリューが浸透していない会社の評価基準は、直属の上司のノリとか感覚みたいなものになりますよね。そうなると、部下の人たちは直属の上司の太鼓持ちにならざるをえなくなるし、その結果、社内に◯◯派みたいな派閥ができるようになる。あるいは、上司が変わる度に部下の人は仕事のスタイルを変えなければならなくなってしまう。結果、多くの部下の人が「自分は何のために働いているのか?」「上司にゴマをするのに疲れた」っていって、どんどん疲弊していってしまう。

大竹:会社のミッションやバリューがうまく確立できていないから、会社に派閥のようなものができるっていうのはすごく面白い視点ですね。

小泉:一方、大竹君が在籍していたサイバーエージェントのように「21世紀を代表する会社を創る」といった明確なミッションが一本通っていて、ちゃんとそれに紐づく評価制度を確立できている会社は、誰がマネジメントしてもブレずにみんなで目標に向かって長く邁進していけるようになるっていうことですよね。つまり、各マネージャーの属人性から、マネジメントは切り離すことができる。

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